+ 7 918 048 45 59

Загрузка Мероприятия

« Все Мероприятия

  • Это мероприятие прошло.

Заседание №4 Черноморского филиала бизнес клуба «Советчик»

07.03.2014

Краснодарский Бизнес клуб«Советчик» 7 марта 2014 года провел очередное заседание по адресу: г. Геленджик , улица Революционная 47  ресторан «Сан -Мишель».

Выражаем огромную благодарность коллективу и администрации ресторана «САН МИШЕЛЬ» и компании «Мери Кей».

Заседание прошло при информационной поддержке редакции журнала «Все включено г.Геленджик». Особая благодарность им за предоставленные фотографии.

ТЕМЫ:

1.«Свободное время руководителя, где его взять дополнительно?»

Добрый день уважаемые коллеги, члены клуба «Советчик», а так же наши гости .

Меня зовут Сергей Валишев, я представитель компании «Продавай.ру» г. Санкт-Петербург. в Краснодаре. Сегодня я намерен познакомить Вас с работой нашего представительства компании «Продавай.ру Краснодар», которая занимается мотивацией персонала.

Мы делаем так, что бы компания работала самостоятельно, выполняя поставленные задачи без непосредственного вмешательства руководителя в действия сотрудников. Как? Узнаете прочитав эту статью до конца. А сейчас по порядку;

Компания «Продавай.ру» занимается исследованием рынка услуг в части продаж и управлением компанией на расстоянии более 15 лет. Начиная с 2005 года, работает как компания, предоставляющая тренинговые программы для руководителей высщего и среднего звена управления. Данные тренинги на сегодня прошло более 500 учредителей и руководителей. Более 300 компаний ежедневно применяют технологию обучения сотрудников и технологию продаж по сиситеме «Продавай.ру». С января 2014 года, открыт филиал в городе Краснодаре.

На территории Краснодара мы предоставляем следующие тренинговые программы:

Продажи – «Богатый продавец», «Ремонт профессии», «Проффессионал» Управление – «Второе дыхание руководителя или основы мотивации персонала» Найм – «Как создать поток эффективных сотрудников».

Предоставление услуг – «Визитная карточка компании», «Довольный клиент»

Нашей задачей является:

  1. Донесение до руководителей компании, знаний о персонале, причинах его успешности и неуспешности.

  2. Обучение руководителя навыкам достигать результат за счет ума и способности персонала.

  3. Делать работу руководителя более легкой, а значит, более успешной и в более короткие сроки.

— Как часто бывает так, что руководитель в моменты максимальной нагрузки, упускает что-то, что являлось для него обязательным и важным?

— Как часто бывает так, что руководителю мешают думать и создавать будущее, текущие проблемы компании?

— Как часто бывает так , что руководитель не может уехать из компании на долго, только по той причине, что без него там всё рухнет?

Так вот, что такое ЛЕГКАЯ НЕИЗБЕЖНОСТЬ УСПЕХА, ИЛИ ТЯЖЕЛЫЕ ВРЕМЕНА И РАСЧЕТ НА УДАЧУ?

Кто такой руководитель? …

Что это за пост в компании? …

Зачем точно он нужен? …

В чем его главная работа? …

Ответ прост. Он нужен для того, чтобы сотрудники выполняли свою работу. По другому: Его главная работа в том, чтобы работа была выполнена силами сотрудников.

Еще по-другому: он нужен, чтобы сотрудники самостоятельно добивались результатов и решали поставленные руководителем задачи. И это главное предназначение руководителя. Но как часто работает правило (хочешь сделать хорошо, сделай сам)?

Есть такие действия, как постановка задач, координация действий и организование работы, и это все для того, чтобы добиваться результатов руками сотрудников.

Для этого требуются способности руководителя- добиваться результатов руками сотрудников, на которые нацелена наша тренинговая программа «Второе дыхание руководителя или Основы мотивации персонала».

Чтобы руководитель делал это легко и беззаботно. Это и есть состояние «Легкой неизбежности». Дела идут в гору, и это неизбежно, потому что есть такой руководитель! Это делается легко, когда есть навыки для этого. А если нет — этому можно научиться у нас на программе «Второе дыхание руководителя или Основы мотивации персонала».

Давайте рассмотрим некоторых из руководителей:

Руководитель — «Ледокол»

20140328_3674_8Лед — это проблемы рынка. Рынок не простой, и работать там, нелегко. Руководитель идет на эти проблемы, испытывая мощное давление со стороны проблем. И вот в чём вопрос: Кто у него сзади? Мощные двигатели, буксиры (ввиде эффективных сотрудников), которые толкают его вперед и снимают напряжение от работы со льдом? Видит ли руководитель их?

Или те, кто его останальвливает, типа баржи с песком, да еще и работающих на задний ход, создавая проблемы там, где их нет?

Как выяснилось после многочисленного анализа опыта многих руководителей успешных и не очень, на самом деле руководитель своими ежедневными действиями, создает себе, либо больше барж с песком, либо буксиры помогающие двигаться вперед. И это зависит только от его способности применять определенные навыки и от использования определённых инструментов.

Этому легко обучиться, более того, многие применяют это в других сферах жизни.

Руководитель — «Генератор энергии», от которого «запитываются» все остальные

20140328_3674_9

Да, так так может быть. И это нормально.

Но генератор идей, тоже должен восстанавливаться. Если он не получает энергии от сотрудников, он иссякнет. И это происходит, понаблюдайте за коллегами…

После нашего обучения руководитель легко добивается того, чтобы эту энергию генерировали и давали в компании и сотрудники, или по крайне мере, некоторые из сотрудников не высасывали её полностью из руководителя и из тех, кто эту энергию создает.

Зависит это от того, что руководитель делает каждый день, и того, как он это делает. Есть правильные инструменты. Этому тоже можно легко обучиться.

Руководитель — «Герой, которого все ждут»


20140328_3674_10Такое тоже бывает, и к сожалению давольно часто.

Он придет, и все будет хорошо. «Есть проблемы — звони шефу». Иногда это основное правило улаживания проблемных ситуаций. И что странно, руководитель сам создает это правило каждый день. Почему? Ответ прост, лучше сказать как, чем ждать когда они «накосячат»

Руководитель «знает все лучше всех»


20140328_3674_11Что Вы по этому поводу думаете? Так бывает, и очень часто.

А Вашим сотрудникам если есть у кого спросить, зачем напрягаться и искать ответ? Поэтому в компании учиться никто не хочет. А зачем? «Вот наша ходячая энциклопедия — Шеф. Он пускай и учится». Что мы и видим в итоге в компаниях…

ЭФФЕКТ «ВЫГОРАНИЯ» РУКОВОДИТЕЛЯ


Всё вышесказанное приводит к явлению, которое можно назвать «Выгорание». То есть весь потенциал руководителя, который должен быть направлен на расширение компании, «загружен» проблемами, приносимыми персоналом. Энергии для подпитки нет, и руководитель останавливается в своем движении. Он, как память у компьютера, ПОЛНОСТЬЮ ЗАГРУЖЕН. Теперь он осторожен, действует медленно, более нацелен на то, чтобы сохранить то, что есть, а не на новые достижения.

И все бы ничего, если бы такое положение дел можно было сохранить. Но это невозможно. Вот какое влияние это оказывает на состояние компании, и что происходит далее:

20140328_3674_12Будучи нацеленным на работу с «проблемными» сотрудниками, он их находит, привлекает (в случае чего, научим) и мотивирует на… новые проблемы и принесение ему трудностей. А когда появляются продуктивные и самостоятельные люди, он их «не видит», вернее «Видит но не замечает», и не умеет ими пользоваться и как правило они уходят.

Не даст он им долгое время БЫТЬ в компании, имея навыки, нацеленные на мотивацию «проблемных» сотрудников. Вот и идет поезд «Моя компания» под откос, все более и более напрягая руководителя и требуя его личных усилий.

Кто создает это тяжелое время в компании? Он сам! А значит и изменить может сам. Эту возможность изменить даёт наша программа :

«Второе дыхание руководителя или Основы мотивации персонала».

После обучения руководителя, вся его работа приобретает направленность на желаемый результат.

Руководитель начинает видеть всех сотрудников такими, какими они являются на самом деле, и может дать им точную оценку с точки зрения эффективности, а так же того, что от них можно ожидать. В итоге, компания (все сотрудники) делают свою работу более эффективно, это значит качественно, много, в высоком эмоциональном тоне. Что произойдет с компанией тогда? Она будет преуспевать !!!

20140328_3674_13_s

20140328_3674_14_s

20140328_3674_15_s

20140328_3674_16_s

20140328_3674_17_s

Компания Продавай.ру Краснодар, исключительно для членов клуба, делает исключение из правил. Все консультации по мотивации персонала и продажам, проводятся бесплатно.

КОФЕ-БРЕЙК

2.«Мотивационные схемы, которые мы увидели на зарубежных стажировках, сами применили и получили результат»

Приходько Екатерина -генеральный директор ООО «Ледокол», ведущий бизнес-тренер:«Что делать, когда нет времени и возможности детально прорабатывать изменение мотивации в коммерческой службе? Этим вопросом я задаюсь достаточно часто, и поэтому просто коллекционирую эффективные решения своих клиентов, друзей и партнеров и сегодня готова поделиться сразу несколькими из них.

Решение 1

Смайлики, влияющие на зарплату

У одного краснодарского предпринимателя продумана отличная система мотивации официантов и сотрудников сферы обслуживания. Каждому гостю предлагают оценить работу официанта по пятибалльной шкале. Внизу каждого чека красуется пять смайликов. От грустного до веселого. Под каждым смайликом подпись: грустный — скидка 10%, недовольный — скидка 5%, равнодушный — ничего, хорошее обслуживание — чаевые 5%, отличные обслуживание — чаевые 10%.

Как вы думаете, стараются ли официанты этого заведения обслужить гостя на «отлично!»

Решение 2

Зарплата каждую неделю

Наши клиенты и хорошие друзья — страховщики выдают зарплату четыре раза в месяц. По пятницам. Таким образом, получив перед выходными четвертую часть месячного заработка у сотрудника есть большое искушение потратить часть «кровно заработанного» на удовольствия. Начало следующей недели обуславливается мыслями сотрудника о том, как заработать за эту неделю еще больше! Это правда!

Правда иногда возникают ситуации, когда в бухгалтерию приходит «группа добровольцев» и просит им не выдавать зарплату в эту пятницу, так как они ничего не успевают накопить.

Решение 3

Жилье вместо оклада

Пожалуй, мы тоже можем гордиться этим решением, так как это наш совместный проект с ребятами из Воронежа. Мы набирали менеджеров по продажам в один рекламный дом. Сложность вакансии заключалась в том, что окладная часть была минимальной, и городской житель не соглашался работать на таких условиях. Тогда мы стали ориентироваться на приезжих кандидатов, которые хотели закрепиться в городе.

Вместо оклада мы предоставляли готовую комнату в 20 минутах ходьбы от офиса. И теперь, когда проблема жилья и социальной безопасности решена, нашим ребятам было легче думать о заработке процентов. Результаты нас тоже удовлетворили. Из 10 кандидатов, попробовавших работать, у нас осталось четверо.

Решение 4.

Каждая встреча — 200 рублей.

Мой давний приятель рассказал мне, как ему удалось «заставить» своих продавцов быстрее шевелиться и постоянно проводить встречи с клиентами. Он посчитал, что в день продавец может делать при хорошем раскладе три встречи, в месяце 20 рабочих дней. Соответственно, если продавец получает окладную часть за то, что находит клиентов по телефону, назначает встречи и ходит на них, то было бы справедливо считать, что каждая встреча стоит руководителю оклад, разделенный на норму встреч в день.

Если окладная часть равна 12 000 рублей, тогда каждая встреча стоит 200 рублей. В дополнение к окладной части Артем выплачивает премии за полезные действия продавца: публикацию статей, проведение клиентских мероприятий. К сожалению, не могу раскрыть всю схему целиком, так как это коммерческая тайна Артема, но, согласитесь, сама мысль оплачивать только результаты работы очень здравая.

Решение 5.

Конкурс три человека на место.

Идею подсказал мой очень хороший знакомый и один из любимых заказчиков Александр. Александр рекомендует устраивать «естественный отбор» сотрудников уже на испытательном сроке. И устраивать конкурс, например, три человека на место.

На испытательный срок сотруднику устанавливается оклад, который составляет ровно одну треть от той окладной части, которую будет получать сотрудник после прохождения испытательного срока. Таким образом, если после испытательного срока мы должны будем платить одному специалисту 30 тысяч рублей, то на испытательный срок мы берем трех специалистов с окладами по 10 тысяч рублей.

Разумный вариант экономии и конкуренции между сотрудниками.

Решение 6.

Ученический договор.

Лично мы всегда следуем букве закона и всегда оформляем всех сотрудников официально с первого дня его работы. И меня сильно угнетает тот факт, когда сотрудник не проходит испытательный срок, ничего не сделал для компании, а мы ему еще должны оклад и плюс заплатить с него налоги.

Моя хорошая подруга, аудитор Наташа посоветовала не оформлять трудового договора с первых дней работы, а оформить ученический договор, пока сотрудник стажируется, проходит испытательный срок и по факту обучается основам работы в нашей компании.

Кофе брейк.

3. Игры, в которые играют БИЗНЕСМЕНЫ.

Директор ООО «Транс Бизнес Консалтинг-Юг» Татьяна Владимирова: «Я предлагаю сейчас провести бизнес- игру, в которой примут участие все участники мероприятия. Участники разбились на команды и пошла кипеть работа. Старались все от души. Какая команда победила? Разве это важно? Ведь мы стали ближе и понятнее. А это самое главное. Цель достигнута. А сколько эмоций? Смотрите сами.

До свидания! До следующего заседания.

Фото с мероприятия

Подробности

Дата:
07.03.2014
Событие рубрика:

Организатор

Бизнес Советчик

Место проведения

г.Геленджик ресторан «САН МИШЕЛЬ»
Авторизация
*
*
Генерация пароля