+ 7 918 048 45 59

Загрузка Мероприятия

« Все Мероприятия

  • Это мероприятие прошло.

Заседание клуба № 12 2010г.

15.08.2010

Бизнес клуб «Советчик» 8 июля 2010 года

Темы заседания:

1..«С чего начинаются изменения в компании?» докладчик-Киселева Елена Петровна- Лицензиат LEADERSHIP MANAGEMENT- RUSSIA.

2«Маленький разговор о больших ресурсах» докладчик-Чумакова Анжелика Васильевна- руководитель Центра Бизнес Консалтинга «АЛЬФА-ЮГ»

3«Обмен опытом»: Барабаш Григорий Михайлович- Директор «Южный бизнес Союз».

Мартышин Владимир Анатольевич- Управляющий ООО «Эко-дом».

4. Презентация кредитных карт «Москомприватбанка»-представитель Мосприватбанка

Слово предоставляется Киселевой Е.П: «Любая компания на определенном этапе своего развития ставит на повестку дня вопрос об эффективности управления. Существенные изменения в компании невозможны без изменения подходов в управлении, без пересмотра используемых методов в деятельности руководителя. И здесь можно перефразировать известную фразу «Хочешь изменить мир – измени себя» на «Хочешь изменить компанию – измени себя». Конструктивные изменения в организации – это всегда результат внутренних изменений ее руководителя. Изменение его видения ситуации и перспектив, возможностей и средств управления. Как достичь ощутимых результатов, как реализовать задуманное, как внести жизненно важные изменения? На все эти вопросы дают ответы программы компании LMI (Leadership Managemant International).

Философия компании LMI основывается на утверждении о том, что у любого человека имеется безграничный потенциал, который может позволить ему стать тем, кем он хочет. А все ограничения к достижению этой цели налагает на себя он сам. Жизнь многих успешных людей показывает, что многое зависит от личного желания, самомотивации, постановки цели и решительности. Все это является составляющими личного успеха.

Деятельность любого руководителя сопряжена с постоянным принятием решений, и часто эти решения являются судьбоносными. Более того, постоянные «перегрузки» в рабочем графике способны привести не только к снижению работоспособности, но и к возникновению проблем в семье, проблем со здоровьем. Наша программа Effective Personal Productivity «Эффективное личное управление» помогает развитию управленческих навыков и повышению эффективности в работе, как руководителей, так и топ — менеджерского состава. Здесь мы развиваем умение ставить цели и определять высокодоходные виды деятельности, совершенствовать коммуникативные навыки, управлять временем и формировать командных игроков. Конкретным измеримым результатом программ является достижение поставленных запланированных целей.

Успешный руководитель обладает не только умением грамотно ставить цели, контролировать деятельность, определять риски и возможности, принимать решения, но и умением воодушевлять своих подчиненных на достижение высоких результатов. Это умение, может быть, трудно измерить, но важность его неизменно растет. Наша программа Effective Motivational Leadership «Эффективное мотивационное лидерство» помогает усовершенствовать командные лидерские качества. Курс нацелен на изучение новых принципов расстановки приоритетов, развитие управленческого лидерства, оптимизацию бизнес- и личных целей. Руководитель, который понимает основополагающие желания и потребности своего персонала, сможет действовать так, что его люди будут выполнять свою работу не только «за страх», но и «за совесть».

В спорах о лидерстве и лидерах до сих пор нет единой точки зрения по многим аспектам. Однако любого лидера отличает умение и готовность брать на себя ответственность за собственную жизнь, за собственные поступки. Стать лидером в собственной жизни – цель программы Effective Personal Leadership «Эффективное лидерство». Эта программа для руководителей, кто заинтересован в постановке и достижении своих наиболее важных личных и бизнес целей. Мы помогаем формировать позитивное представление о самом себе, высокую личностную самооценку, активизируем внутреннюю мотивацию и разрабатываем план действий во всех сферах жизни.

В основе всех наших программ обучения лежат интенсивные сессии управленческого коучинга, которые помогают человеку определить и достичь его бизнес- и личные цели. Результатом прохождения участниками наших программ являются не только полученные знания и приобретенные навыки, но и реализация необходимых изменения, существенно улучшающих качество работы и личной жизни.

И вот в этом случае актуально высказывание Пола Дж. Мейера:»То, что вы живо представляете себе, чего пламенно желаете, во что искренне верите и для достижения чего прилагаете все свои усилия, неизбежно произойдет».

Слово предоставляется\ Чумаковой А.В. : «Идеологическая составляющая в управлении организациями — это та вещь, к которой руководители относятся либо легкомысленно, либо с недоверием. Ведь это не «делает деньги», не создает прибыль и вообще относится к «высшим материям», которым часто в бизнесе места не хватает. Очень хочется реабилитировать инструменты управления организацией, которые работают с тонким человеческим материалом – ценностями и желаниями: действовать, работать, двигаться, развиваться согласованно и в одном направлении. Ценности и желание не купить только большой заработной платой. Не заблуждайтесь! Оно не рождается по приказу генерального директора. Оно требует уважения, внимания, специальной подготовки и значительного времени управленца.

Залог успеха организации в 21 веке, который объявлен веком преимущественно человеческих ресурсов, не только в том, чтобы подобрать квалифицированного сотрудника, желающего работать, а ещё и в том, чтобы при помощи управленческих инструментов согласовать желания, цели, действия в направлении достижения организацией её целей и планов.

Часто организации, обладая уникальными технологиями, значительными финансовыми возможностями и даже некоторыми монопольными правами, не достигают того уровня эффективности, на который способны из-за недостатка внимания к такой неуловимой вещи, как согласованность и направленность сотрудников — это «высшая математика» в управлении.

Вопрос аудитории: «Часто руководители настолько заняты решением важных текущих вопросов, управляют материальными, финансовыми, технологическими процессами, а до «тонкого плана» организации не добираются. Некогда, сил нет, нет специальных знаний, «руки не доходят», слишком хлопотный вопрос!Как решить эту проблему?»

Чумакова А.В.: «Есть два пути решения проблемы: руководителю самому напрячься и найти время, силы или пригласить для выполнения работ консультантов по управлению и организационным вопросам. Поскольку во втором случае встает вопрос о тех самых средствах (время и деньги), которых много не бывает, постольку руководитель успокаивает себя мыслью «сам смогу», «займемся позже» или «что за …!» и ничего не делает.

Каждая организация имеет возраст (как и человек) со своими особенностями, кризисами, свою реальную идеологию, историю и мифы (как любая страна), уникальную организационную культуру (как характер). Все это в управлении необходимо осознавать и учитывать. Это прибавляет сложности руководителям, но это бесценный ресурс управления организацией, создания её конкурентоспособности и незаменимости для клиента, который сейчас никак нельзя игнорировать.

Поскольку людям свойственно объединяться с теми, кто им близок и понятен, каждая компания характеризуется процессом интеграции персонала на основе схожих ожиданий, жизненных принципов, привычных норм поведения. Эта интеграция может быть спонтанным процессом, неведомо куда направленным, или управляемым процессом. В последнем случае руководство помогает персоналу связывать ценности и цели компании с ценностями, которые разделяют работники. В некоторых случаях эти общие ценности надо только выявить и напоминать работникам об их значимости.Но чаще приходится работать с этим серьезно, формировать новые совместные цели и ценности компании и сотрудника. Делается это в групповых и индивидуальных формах работ:

· по формированию видения будущего не только компании, но и подразделения, сотрудника как части организационной системы и не только владельцами, но и каждым сотрудником

· по индивидуальному и групповому целеобразованию, планированию, контролю (мера зависит от оргкультуры и стиля управления);

· по обучению и командообразованию (которое очень хорошо вписывается в тему корпоративных торжеств);

· по развитию корпоративного информационного обмена;

· по внедрению системы оценки (не только итоговой, а в основном текущей в процессе выполнения работ; не только со стороны руководства, но и самооценки и оценки коллег), которая высвечивает вклад и ценность для компании каждого сотрудника и подразделения

· по развитию регулярной вертикальной и горизонтальной обратной связи по всем вопросам (и прежде всего «несущественным» по мнению руководителя, но на личностном уровне «важным» на уровне рядового исполнителя, для исключения конфликтов)

· по построению ясной системы мотивации (в большей степени нематериальной, применяющей награды за идейную верность) персонала и проч.

· по эмоционально затратному, хлопотному управлению конфликтом (а не более удобной позиции «само пройдет»)

· и проч.

Результатом применения идеологических инструментов управления является приверженность сотрудников.

Вопрос аудитории: «В чем заключается приверженность работников организации?»

Чумакова А.В.: «

· повышение эффективности деятельности, включая производительность труда, эффективное использование рабочего времени и других ресурсов, трудовая самоотверженность;
· повышение удовлетворенности работников условиями и результатами труда;
· возможности управления организацией как единым организмом посредством правил и норм, поддерживающих ценности, что экономит силы руководителя так необходимые для стратегического развития компании;
· установление оптимальных уровней доверия и взаимопонимания между менеджментом и персоналом, минимизация сопротивления нововведниям;
· привлечение и удержание в организации талантов, работников с высоким уровнем профессионализма, которые имею возможность выбирать место и условия своей работы.

· приверженность работника компании проявляется в оптимистической оценке будущего, самоконтроле, внутренней мотивации к трудовой активности и гордости за принадлежность к компании.

Согласитесь, с такими сотрудниками у компании есть будущее.

Согласование деятельности сотрудников начинается с согласования их личных ценностей. Личностные ценности оказывают сильное влияние на мотивацию и поведение человека. Так, люди с разными ценностями выбирают различные способы реализации схожих мотивов. Например, желание добросовестно выполнить должностные обязанности в нестандартной ситуации побудит одного работника ждать ясных распоряжений от руководителя, а другого — проявить инициативу и предприимчивость.

Ценности являются руководящими жизненными принципами, поскольку по ним люди сверяют, что действительно важно и значимо, а что не существенно. Так, ценность семьи побуждает некоторых женщин отказываться от карьеры, связанной с ненормированным рабочим графиком и командировками, если члены семьи выражают неодобрение приоритету профессиональных амбиций.

Сила личности напрямую зависит от степени кристаллизации личностных ценностей: степени их ясности и отсутствия противоречий. Ясные и непротиворечивые ценности проявляются в активной жизненной позиции, ответственности человека за себя и окружающую его ситуацию, готовности идти на риск для достижения целей, инициативе и творчестве. Такие работники, да еще приверженные компании ценятся сейчас «на вес золота».

Прояснение личностных ценностей работников и развитие значимых для организации ценностей становятся задачей менеджеров. Тогда совещания, посвященные тому, «что хорошо, а что плохо» в компании, и не только на уровне плановых показателей продаж или производства, не воспринимаются как пустая трата времени, а используются как один из приоритетных инструментов управления.

Прояснение личностных ценностей требует времени, готовности к глубокому погружению в сокровенные взгляды и мотивы.Профессионализм менеджмента заключается в способности осуществлять управление ценностями компании. Данное управление заключается в выявлении общих ценностей различных категорий работников, которые являются факторами результативности, усиливают преимущества или ограничения компании.

Вспоминается в качестве успешного примера применения идеологических инструментов управления Проект в одной крупной торгово-производственной компании. Организация на момент заказа выросла из «коротких штанишек» периода формирования и активного роста бизнеса и по логике должна была успешно теми же темпами развиваться дальше. Но результаты деятельности престали радовать собственников и менеджмент. Усилилось ощущение остановки и снижения эффективности. Были приглашены консультанты. Не буду утомлять подробностями, хочу только отметить, что одной из весомых причин такого состояния компании было несоответствие организационной культуры требованиям изменившегося рыночного окружения. Компания по масштабам и своему потенциалу уже стала игроком серьезного, конкурентного рынка, а жила по законам клановой, организмической организационной культуры. Компания сильно ориентирована внутрь самой себя, на людей, на процессы, на отеческий стиль управления, прощение. Это по-своему хорошо, это и позволило до некоторых пор успешно развиваться, но теперь это стало ограничением. Пришла пора усиливать, развивать рыночный вектор организационной культуры, которому свойственна ориентация на внешний мир, на клиентов, конкурентов, оценки, результат, соревновательность и непримиримость к ошибкам. Понимание необходимости перемен было у большинства менеджеров и специалистов, но понимать не значит активно проводить (мы все понимает пользу от здорового образа жизни, но всегда ли ему следуем). В ходе диагностики и проектирования обозначилось рассогласование в коллективе. Часть была за более радикальные изменения, а часть – заняла выжидательную позицию. Не обошлось и без явного сопротивления.

Встали вопросы: Как компания может осуществить оптимизацию, приобрести новые качества и при этом сохранить важные ценности? Как при работах по оптимизации не «выдавить» лояльных грамотных сотрудников, привлечь энергичных порой неудобных «рыночников»? Как внедрять новые формы работы с максимальной отдачей и минимальным сопротивлением? Как сократить время отдачи от инвестиций в развитие компании?

Это стало возможным только благодаря привлечению к перестройке всех сотрудников (конечно в разной мере), активизации организационного интеллекта и души. В ходе работы с собственниками бизнеса и групповой работы с сотрудниками пришлось ответить на вопрос, куда идет компания и зачем она в новых реалиях, что уникальное она дает клиентам, обратиться к некоторому уточнению видения, миссии, ценностей. Это снизило закономерную тревогу у сотрудников, повысило осознанность целей и ответственность каждого, кто участвует в преобразованиях. Работа по командообразованию позволила сплотить сотрудников вокруг одной идеи, что явилось залогом успешных изменений в организации. Многие аспекты трудовой деятельности перешли под самоорганизацию и самоконтроль работников. Легче прижились рыночные инструменты деятельности и управления. За счет такой синхронизации и мотивации на достижение заметно улучшились так называемые «реальные» показатели деятельности компании. Практика позволяет переиначить поговорку «Победа рождается в голове спортсмена!» на «Победа компании рождается в головах её сотрудников». Тогда задача руководителя позаботиться о том, чтобы образ этой Победы был единообразным, а пути согласованными!

Слово предоставляется Барабаш Г.М.: «Очень сложно рассказывали наши коллеги о бизнесе.О том,что он представляет собой своего рода подводные камни,сложные схемы,странные течения и,что это всё очень сложно.Вот у меня,например,есть 10-15 друзей,в числе которых есть энергетики,снабженцы.Эти 10-15 человек приходят и сетуют на то,что у них проблемы.Мы выслушиваем проблему и,если это возможно,то решаем её сами;если же мы не умеем решать эту проблему,то мы отправляем их к конкурентам,способным решить эту проблему.

Вопрос аудитории:»Какова миссия вашей компании?: « Миссией нашей компании можно назвать работу с «друзьями».Среди них есть «друзья»-поставщики,а есть «друзья»-покупатели.

Движемся далее.Все мы знаем,что для того,чтобы продавать лампочки,в первую очередь нужен завод по производству лампочек.То есть сложная система,когда есть финансовый директор,стратегическое планирование и прочее,но ведь оно не решает проблему лампочки! Нужно взять человека и сказать:»Товарищ,вот тебе завод,производи лампочку и продавай её людям,которые живут в крае».

Вот у нас есть завод,есть лампочки.Берись за этот завод,открывай расчетный счет.Будешь работать-мы выделим тебе первоначальный бюджет (напр.100000 руб.);и вот,человек продает эти лампочки!Соответственно,возникает потребность в выключателях.Берём ещё человечка:»Света,садись и продавай выключатели».Ей не нужен маркетинг,не нужен логист.Она покупает лампочки,выключатели и продает их.К ней приходит ещё человек,она его спрашивает:»Что ты умеешь?»Он говорит,что умеет делать ящики.Вот ему дают всё необходимое для работы:материал,станок,рабочее место…И он делает эти ящики для лампочек и выключателей и получает за это деньги.

И вот так каждый за свою работу получает определенную заработную плату.Так можно продолжать до бесконечности.

Вопрос аудитории: Кто на ваш взгляд главный враг бизнеса?

Барабаш Г.М. :«Здесь важно понять,что главный враг бизнеса-это его владелец,то есть любой бизнес рушится потому,что его владельцу неожиданно захотелось купить яхту,машину или поиграть в казино…И он начинает придумывать самостоятельно или с помощью наемного консультанта какие-то бредовые бизнес-планы.

И вот простой пример с лампочками наглядно показывает,как просто работает бизнес.Эта девочка,продающая лампочки,может поднять цену на товар,но тогда его могут перестать покупать и она останется без зарплаты.И тогда ей нужна будет реклама или ещё что-либо способное привлечь покупателя.То есть прийдётся искать оптимальный вариант,когда есть прибыль и когда есть объём.

Еще пример:у меня тоже работают люди(не важно какое количество).Главная мотивация работы человека-это свобода,независимость.Человек к нам приходит,не имея ничего,мы поручаем ему определенное направление(может само по себе убыточное).Но не стоит забывать о том,что половина бизнеса может быть убыточна,и вторая половина своей прибылью может покрывать эти убытки.Просто каждый должен быть на своём месте:водитель-за рулем,секретарь-в приёмной,а девочка,продающая лампочки-в магазине…То есть каждый должен знать свои обязанности,своё направление.

Важно само построение бизнеса.Важно,чтобы владелец компании,отлучившись куда-либо,по приезду не получил со стороны клиентов кучи неприятных или глупых вопросов.

У меня это все наработано.Вот есть электромонтажный участок,который работает.Люди пошли на участок,поработали,получили доход,заплатили мне мой процент,оставили копеечку на развитие и цех,который изготовляет электрические шкафы.В этом цеху также есть человек,который отвечает за него.И у этого человека тоже есть собственный бюджет,который он заработал с течением времени,и он также платит мне процент.Всё гладко.И у меня нет никаких финансовых директоров,каких-то консалтинговых программ.И без этого бизнес отлично работает:к нам приходит человек,мы выделяем ему определенный бюджет,направление и начинается работа.

Конечно,бизнес можно усложнить:например,я прихожу в компанию и прошу отчёт.Я смотрю на время,и, если отчёт длится более пяти минут,то он работать не будет.Все это знают.Особенно те люди,которые присутствуют в этом зале-ведущие менеджеры каждой из отраслей компании.И директор компании-главный менеджер,который тоже ведет одну из отраслей…

Вот тут возникает вопрос:что значит работать с «друзьями» и как стать этим другом?Объясняю:»друзья»-это люди,у которых есть мои визитные карточки.Теперь они есть и у вас.А значит,что вы тоже ими являетесь.Есть и другие карты,но они для поставщиков…»

Вопрос аудитории: «Как делается прибыль?»

Барабаш Г.М. :«Есть фирма.Какие затраты могут быть у фирмы?150000 оборотных средств оставить в компании;вносится в затратную прибыль и она идёт первая;затем идет оплата телефона и прочее.Вообщеговорят,что фирма стремится потратить всю свою прибыль.Ну вот сначала было 3%,через месяц 2%;в общем,не удается сделать эти 3%…Но в оборотку можно залезть только с моего письменного разрешения.И считается все очень просто,считать нужно только сухой остаток.Вот продаешь фирму,отдаешь долги,платишь налоги…И у тебя остается сумма.

Итак,есть компания,у нее есть плановая прибыль,она зарабатывает.Один человек отвечает за один товар.Если он не тянет,если завод поставляет оборудования больше,то человек берет себе помощника.И владелец не может сказать ему-брать человека или нет.

Свою политику кадров я подсмотрел у «Форда».Она такова:человека нанимают сперва продавцом в магазин,потом,если он перспективен,его приглашают на работу менеджера.И так вплоть до директора.Многое здесь решает культура общения.С каждым человеком нужна определенная манера общения.Если же человек не представляет интереса и его карьера не движется,то,чаще всего,он увольняется с фирмы.

И главное:когда ты приходишь в фирму и видишь,что есть генеральный директор,управляющий…и тут же где-то рядом сидят менеджеры.Именно с ними вы будете общаться в первую очередь.Я считаю,что эти люди должны быть отделены от других.Человек,который в теме,должен работать в отдельной комнате для работы с клиентом.Вам покажется это примитивным,но это работает и бизнес вырос во время кризиса до 2-3 млн.руб.,процентов на40 примерно».

Вопрос аудитории:»Ваши бухгалтера делают отчетность налоговую и личные справочки для Вас…Где-то в начале встречи Вы говорили ещё и о том,что даже сожалеете,что ОБЭП не приходит…Зачем Вам это?Поясните,пожалуйста.»

Барабаш Г.М. :«Это управленческий бюджет.Мне бы не хотелось,чтобы на рынок пришла обналичка.Если это случится,а проверок бизнеса не будет и пойдёт тупое обналичивание денег,то я просто не выдержу конкуренции».

Вопрос аудитории: «Вы хотите,чтобы проверяли Вас?»

Барабаш Г.М : «.Есть английский банк,который открыт пиратом на пиратские деньги.Вот я хочу,чтоб такого больше не происходило.

Я сам работал серыми схемами.Сейчас я этого не делаю.И не хочу,чтоб за счет этих схем у меня появлялись конкуренты.»

Вопрос аудитории: «Расскажите пожалуйста,как вы начинали бизнес?

Барабаш Г.М.: «У меня в кармане было 300 рублей.Я написал объявление:»Опытный электрик чинит проводку.»Образование у меня ПТУшное.Сначала я работал сам.Потом начал продавать работу.Затем стал оставаться лишний материал…Вот так потихоньку и начал.А самое важное это то,что нужно уметь сохранить копеечку.И тогда бизнес даст свои плоды».

Слово предоставляется Мартышину В.А.

— А с чего начинали Вы?

Мартышин В.А.: «Я попал в бизнес после армии.Я понимаю,что я не лучший менеджер или управленец,но,когда смотрю на молодежь,то понимаю,что я еще ого-го!Первыми написали нецы,компания «Кнауф».Они решили меня «продавать».Это называлось «продавец внешнего сбыта».Немцы учили меня,не зная местных особенностей.Все было четко-так,так,так.Ни шагу влево,ни шагу вправо.Но при этом ничего не получалось.Почему?Дело в менталитете.Я понял это,попав в Германию.Я работал,учился.Проворовался,и меня уволили.

Но бизнес настолько непредсказуем,что никогда не догадаешься,откуда может случиться толчок вперед.Просчитать очень тяжело…И вот,когда меня уволили,я случайно встречаю людей,с которыми работал в фирме.Они пригласили работать к себе.

Это был малый бизнес,семейный…В результате «свободный полёт»приводит к двум вариантам:либоты контролируешь бизнес и он развивается,либо ты его теряешь.С моими партнерами так и получилось:в кризис они просто бросили бизнес,потому что обстоятельства так сложились,а так как мне нужно было выживать,то я начал налаживать связи помимо хозяев бизнеса,и у меня это получилось.

Прошло 2 года,появились хозяева и захотели разделить фирму.Естественно,я был против.Может быть,по немецким меркам это было неправильно.Все-таки я был просто менеджером и должен был был полностью соблюдать интересы начальства…Но у каждого свои накопления.Я рисковал,я накопил этот капитал.

И тут грянул кризис.Возник вопрос:кому продавать товар?доллар вырос и мы продавали товар за 13,14,15 рублей доллар.Город был закрыт и все ехали за материалом к нам.Все проверки тоже ехали к нам.Это нужно было решать.Опять же,мы заработали эти деньги от больших объёмов продаж…Да это был 97/98 годы…Много рисковал,много всяких историй…Сейчас с дрожью в ногах вспоминаю это время.

И все же мне повезло,что я сумел создать команду,которая делала очень большие продажи.Помогло провидение,помогли организаторские способности.»

Вопрос аудитории : «Когда вы обратились за помощью к консультанту?»

Мартышин В.А.: « Когда же моя фирма уперлась в потолок,то решил обратиться к консультанту.И тогда я понял,что консультант-это доктор бизнеса.Он необходим.Его задача-растормошить человека,дать ориентиры, понимание бизнеса,себя в нем.Нужно знать свою нишу.

Жизнь сама формировала меня в этой нише.Я всегда помню,что есть лучше продавцы,есть деньги,которые я не заработал.

Вопрос аудитории:» Возможно ли учесть все ошибки в бизнесе ?»

Мартышин В.А.: « Очень сложно развивать бизнес,очень сложно все учесть.И мы вынуждены развивать его «под людей»,потому что мы не можем выстроить схему,написать инструкцию,дать нишу,и,чтоб,как у Григория Михайловича,он начал приносить деньги.

Мне хотелось бы поярче выделить проблемы малого бизнеса,которые появляются из-за того,что мы не можем в разработке ниши новой идеи опираться только на себя.То есть опираемся и развиваем бизнес через людей.Значит,имеется человек с идеями и мы ему можем только помочь-тогда есть развитие.Нет человека-нет развития.И любые другие варианты сомнительны,хотя я не категоричен и могу допустить,что может быть по-другому.И вот поэтому для меня существует 2 вида консультантов -те,кто сам по себе лидер в своей нише и те,которые способны только давать советы.К сожалению,чаще всего встречаются вторая разновидность.

Самая большая ошибка- невозможность стать в стороне от своего бизнеса,когда растешь вместе с ним.Поэтому ошибка может быть не только одного консультанта,но и владельца в совокупности».

Слово предоставляется представителю «Мосприватбанка»:

«Москомприватбанк» уверенно смотрит в будущее. Наша стратегия развития является четкой и реальной, а главным приоритетом работы банка всегда был и будет долгосрочный интерес клиентов.

Адреса отделений Краснодарского филиала ЗАО МКБ «Москомприватбанк»:

lв г.Краснодаре: ул.Северная, д.464, тел. (861) 274-64-32, 274-64-33, 274-64-35;

lв г.Краснодаре: ул.Сормовская, д.118, тел. (861) 232-99-29, 232-98-69, 232-97-69;

lв г.Краснодаре: ул.Ставропольская, д.124, тел. (861) 227-08-00;

lв г. Краснодаре: ул. Уральская, д.104, СБС «Мегамол» 3-й эт. и цоколь, тел. (861) 210-93-29;

lв г.Геленджике: ул.Островского, д.19, тел. (86141) 3-40-49;

lв г.Новороссийске: ул.Дзержинского, д.196, тел. (8617) 76-46-00;

lв г.Новороссийске: ул.Бирюзова, д.2, тел. (8617) 64-66-48;

lв г. Горячий Ключ: ул. Коммунистическая, д. 45-Б, тел. (86159) 36-213, 36-214.

КРАТКОЕ ОЗНАКОМЛЕНИЕ С КРЕДИТНЫМИ КАРТАМИ НАШЕГО БАНКА:

Бонусно-Кредитная (Универсальная) Карта

КРЕДИТКИ выпускаются БЕСПЛАТНО и оформляются с минимальным пакетом документов, нужен только паспорт, поэтому ее можно оформить «на всякий случай»
По КРЕДИТКЕ действует бесплатный кредит 30 дней!
КРЕДИТКОЙ можно рассчитываться в торговых предприятиях и снимать наличные.
С КРЕДИТКОЙ можно зарабатывать бонусы (10%) и получать скидки до 40%!
Тарифы:

выпуск — бесплатно

годовое обслуживание — бесплатно

снятие наличных — кредитные средства 4%, личные 1%

льготный период — 30 дней на каждую операцию с картой Visa Classic

процентная ставка после льготного периода— 3% в месяц на остаток задолженности Visa Classic

график погашения — ежемесячно до 25 числа следующего за отчетным

лимит кредитования — от 0 до 60 000 рублей по рассмотрению кредитного центра

Начисление % на остаток собственных средств клиента от 500 руб. — 10% годовых

Территориальная отдаленность от любого отделения не более 30 км. — если клиент хочет карту с кредитным лимитом, если клиент желает получить карту для личного пользования и получения скидок в магазинах-партнерах Бонус+ и у него прописка более 30 км., то выдаем карту без кредитных средств.

Мини-Кредитка

MINI Кредитка — мгновенная карта, дополнительная к Кредитке «Универсальная».

·стильный дизайн карты;

·карта формата MINI;

·дополнительная карта к Кредитке «Универсальная»;

·автоматическое подключение к услугам: Mobile-banking и Приват 24;

·возможность использования кредитных средств для оплаты товаров и услуг только при расчете в ТСП (снятие наличных возможно только при наличии и в размере дебитных средств);

·платный выпуск карты (500 рублей);

Выполнив два простых условия:
1. с 01 мая по 01 октября 2010г. в течении 10 дней после активации карты клиент должен совершить покупку на сумму не менее 250руб., рассчитавшись миниКредиткой за товары или услуги, получит 100руб. на бонусный счет.

2. В течении 30 дней после активации карты совершив пять покупок на сумму не менее 500руб. Каждая, расчитываясь за покупки миниКредиткой и получит еще 400руб. На бонусный счет.
2. Итог — оформление миниКредитки получится бесплатным.

Программа лояльности «Бонус+»

Что такое «Бонус+»?

«Бонус+» — это програКлиент, осуществляя покупку и рассчитываясь в торговых точках Партнера-Программы кредитной картой Москомприватбанка, получает в качестве поощрения «бонусы-деньги», которые он может

потратить в любых торговых точках Партнеров.

Личная карта Gold

Состав комплекта Visa Gold:

— Основная карта VISA Gold,

— дополнительные — VISA Gold, VISA Classic – именные с фотографией.

Стоимость карты – 2 400 рублей на 2 года! Т.е. 3,28 руб. в день!

Платежные системы — VISA International/ MasterCard International

Валюта картсчета: RUR, USD, EUR.

Срок действия карты -2 года, карты выпускаются с фотографией клиента.

Клиентам, которые собираются пользоваться картой в Америке предлагаем Visa Classic, а в Европе — MasterCard Standard.

Карты выпускаются при обращении клиента в отделение банка после заполнения клиентом документов.

Карты с фотографией. Срок изготовления – до 14 дней.

Карта Gold Debit с определенными преимуществами для клиентов:

— гибкая система скидок в торговых точках — участие в программе лояльности БОНУС+! Аналога в России нет, что является конкурентным преимуществом банка при продаже карт Gold. На данный момент в МКПБ насчитывается более 4 000 сервисных торговых точек данной программы;

— хранения и накопления денежных средств, надежный электронный «кошелек», который всегда под рукой в нужный момент.

— Перечень дополнительных услуг и сервисов, который обеспечивается всемирным центром поддержки платежной системы;

— При поездках за рубеж сумма на карте не требует декларирования

— Возможность бронировать гостиницы, арендовать автомобили

— Бесплатное пользование в торгово-сервисной сети.

— Карта международная с возможностью пользования в Интернете.

— Доступ к самой обширной в мире сети торгово-сервисных точек, отделений банков и

банкоматов.

— Возможность оформления дополнительной карты доверенному лицу.

— При утере карты за рубежом возможно экстренное получение наличных, а также экстренное

получение временной карты.

— Уведомление о движениях по карте с помощью мобильного телефона – услуга MobileBanking.

— Получение выписок «не выходя из дома» — система InternetBanking.

— Круглосуточная клиентская поддержка в любой точке мира – 8 800 200 20 80.

Подробности

Дата:
15.08.2010
Событие рубрика:

Организатор

Бизнес Клуб
Телефон:
+ 7 918 048 45 59
Электронная почта:
bizsov@mail.ru
Веб-сайт:
http://biznes93.ru

Место проведения

г. Краснодар Зал для конференций

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Генерация пароля