+ 7 918 048 45 59

Загрузка Мероприятия

« Все Мероприятия

  • Это мероприятие прошло.

Заседание клуба № 19

29.06.2011

29-го июня2011 года в уютном ресторане «Fame»

по адресу: ул. Кубанская Набережная 44 состоялось очередное заседание бизнес-клуба «Советчик»

Члены бизнес клуба «Советчик» выражают благодарность: Компании «Транс Бизнес Консалтинг»; Государственной инспекции труда Краснодарского края; а так же администрации уютного ресторана «Fame».

Темы заседания:

1.«Предстоящие мероприятия клуба»

Выступление Джапаридзе Н.С.- руководителя бизнес-клуба.

2. « Оценка персонала: цели и инструменты»

(выступающий — директор «Транс Бизнес Консалтинг» Владимирова Т.А

3. «Наиболее частые нарушения при регулировании трудовых отношений»

(выступающий зам. руководителя Государственной инспекции труда в Краснодарском крае Ефименко. М. И.)

4. «Делегирование полномочий: правила и ошибки»

(выступающий — лицензиат LMI-Russia Киселева Е.П.)

5. «Лидер: уверенность, психологическая сила, харизма и влиятельность.»

(. директор компании «Примавиэ».Тарасова Е.Ю )

Кофе-брейк; обмен визитками.

Слово предоставляется Владимировой Т.А.:

«Один из определяющих принципов любой оценки персонала, будь то диагностика, собеседование или аттестация, это «оценка для людей, а не люди для оценки».

Соблюдение данного принципа позволяет оптимально использовать сам механизм оценки и ее результаты, как для каждого участника оценки, так и для компании в целом. Безусловно, определяющими в любой процедуре оценки персонала является цель: мы оцениваем сотрудников для того чтобы что? Как правило, оценивают кандидатов при отборе на вакантную должность, работающих сотрудников в процессе аттестации или при решении других корпоративных задач. В каждом случае важно понимать точно, что именно оцениваем и какой инструмент использовать для этого.

Кто-то полагается на свою интуицию, кто-то использует батареи тестов, для кого-то все становится прозрачным в процессе собеседования, а порой даже в результате анализа резюме. Если способ оценки позволяет его пользователю (чаще всего это специалисты отдела персонала или сами руководители) быть успешным и точным в процессе оценки, можно искренне за них порадоваться. Если же результаты оценки дают Вам одно представление о человеке, его профессионализме, личностных качествах и способностях, а его реальное поведение, результативность деятельности, отношение к работе, к людям и т.д. проявляются совсем по-другому… Либо инструмент не работает, либо у него большая погрешность измерений. Это становится особенно значимым, если результаты оценки служат основанием для принятия кадровых и управленческих решений.

Вопрос аудитории: «Что же делать?»

Владимирова Т.А.:«Подбирать достойный инструмент. На сегодня максимально объективной в области оценки профессионально-важных личностных качеств считается технология оценки Assessment center. Это комплексная процедура оценки персонала, в которую входят и интервью, и презентация, и групповая дискуссия, и ролевая игра, и батарея адаптированных, валидных психологических тестов. Процедура групповая, как правило, длится один-два дня, в зависимости от количества оцениваемых критериев. Наблюдение и оценку проводят три эксперта, обязательно используется видеосъемка. После самой процедуры, в течение 10-14 дней, эксперты обрабатывают данные, согласовывают оценки, составляют экспертные заключения и другие материалы к отчету. Результаты оценки получает обязательно Заказчик (как правило, руководитель Компании). При этом он имеет возможность задать любые вопросы по каждому участнику, по группе в целом. И – получить обоснованные ответы на все свои вопросы. Такая же возможность (получить консультацию по своим личным результатам) есть и у каждого участника. Один из принципов оценки персонала по технологии Assessment center – прозрачность и прогностичность результатов. Участники процедуры оценки должны знать свои сильные стороны, понимать, как их можно использовать, знать свои ресурсные зоны, которые необходимо развивать. Очень важно психологически, а если хотите и политически, чтобы участники понимали, какие именно результаты о каждом из них знает руководитель.

Вопрос аудитории: «Могут ли результаты оценки являться основанием для принятия решений об увольнении или понижении сотрудника в должности»

Владимирова Т.А.:«Нет не могут. Это еще одно непреложное правило данной технологии. Возвращаясь к принципу «оценка для людей», важно понимать, как максимально использовать результаты оценки для конкретного сотрудника. Какие перспективы связывать с ним, чему обучать, как взаимодействовать, как лучше строить взаимоотношения и т.д. Если сотрудники понимают, что процедура оценки персонала «работает» на их личностную и профессиональную успешность, они с интересом будут принимать в ней участие. Опыт нашей десятилетней работы по данной технологии это подтверждает. В нашей «копилке» более двух тысяч сотрудников, которые проходили данную процедуру, 30 % из них проходили ее два, и чуть меньше – три раза. Приятно, когда отслеживаем позитивную динамику развития (таких больше 80 %). Есть ситуации стабильной устойчивости, и, к сожалению, бывают случаи снижения показателей. Данные результаты позволяют работникам самостоятельно делать выводы и строить планы своего развития. Руководитель и Компания в целом получают возможность для стратегического прогнозирования деятельности предприятия, имея базу объективных данных о тех, кто данные планы и прогнозы будет реализовывать. Компании, для которых мы проводили процедуру оценки персонала по технологии Assessment center, используют эту возможность на все 100 %.»

Слово предоставляется Ефименко. М.И : « Сегодня я хотела бы рассказать об основных наиболее часто встречающихся нарушениях трудового кодекса РФ.

Нарушение ч. 1 ст. 178 Трудового кодекса РФ, при расторжении трудового договора в связи с сокращением численности или штата работников организации (пункт 2 части первой статьи 81 Трудового кодекса) увольняемому работнику не сохранен и не выплачен средний месячный заработок на период трудоустройства;

Нарушение ч. 2 ст. 180 Трудового кодекса РФ, о предстоящем увольнении в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата работников организации работник предупрежден работодателем персонально и под роспись менее чем за два месяца до увольнения;

Нарушение ст. 140 Трудового кодекса РФ при прекращении трудового договора несовершеннолетним работникам выплата всех сумм, причитающихся им от работодателя, производилась не в день их увольнения;

Нарушение ч. 1 ст. 178 Трудового кодекса РФ при расторжении трудовых договоров в связи с сокращением численности или штата работников организации (пункт 2 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ) увольняемым работникам не выплачено выходное пособие в размере среднего месячного заработка;

Нарушение ч. 3 ст. 180 Трудового кодекса РФ работодатель расторг трудовой договор до истечения срока, указанного в части второй статьи 180 Трудового кодекса РФ, не выплатив работнику дополнительную компенсацию в размере среднего заработка, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения об увольнении.

Нарушение ч. 3 ст. 81 и ст. 180 Трудового кодекса Российской Федерации, при проведении мероприятий по сокращению численности или штата работников организации работодатель не предложил работнику имеющуюся вакантную должность (работу).

Нарушение ч. 1 ст. 82 Трудового кодекса РФ при принятии решения о сокращении штата работников, а именно сокращение штатной единицы, работодатель в письменной форме не сообщил об этом председателю профсоюзного комитета не позднее чем за два месяца до начала проведения соответствующих мероприятий;

Нарушение ч. 2 ст. 82, ч. 4 ст. 373 Трудового кодекса РФ увольнение работника являющего членом профсоюза по п. 2 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса РФ, произведено без учета мотивированного мнения выборного органа первичной профсоюзной организации;

Нарушение с ч. 2 ст. 25 ФЗ «О занятости населения в Российской Федерации» от 19.04.1991 года № 1032-1вышеуказанной нормы работодатель не сообщил в Центр занятости населения в письменной форме о проведении мероприятий по сокращению штата, а именно о сокращении работника не позднее, чем за два месяца.

Нарушение статьи 22 Трудового кодекса РФ и пункта 2 статьи 25 Закона Российской Федерации от 19.04.1991г. № 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» при принятии решения о сокращении штата работников и возможном расторжении трудового договора с работником работодатель в письменной форме не сообщил об этом в Центр занятости населения не позднее, чем за два месяца до начала проведения соответствующих мероприятий.

Нарушение ч.1 ст.180 Трудового кодекса Российской Федерации при проведении мероприятий по сокращению численности или штата работников организации работодатель не предложил работнику имеющуюся работу;

Нарушение ч.1 ст. 93 Трудового кодекса Российской Федерации не оформляя соглашения между работником и работодателем, работодатель незаконно установил неполную рабочую неделю работникам;

7_sНарушение ст. 74 Трудового кодекса РФ о предстоящих изменениях определенных сторонами условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель не уведомил работников в письменной форме не позднее чем за два месяца;

Нарушение ст. 72 Трудового кодекса РФ об изменениях условий режима рабочего времени работодателем не заключено дополнительное соглашение к трудовым договорам работников в письменной форме.

Нарушение ч. 1 ст. 178 Трудового Кодекса Российской Федерации работнику не выплачено выходное пособие из расчета среднемесячного заработка.

Нарушение ч. 3 ст. 81 и ст. 180 Трудового кодекса Российской Федерации при проведении мероприятий по сокращению численности или штата работников организации работодатель не предложил сотруднику имеющуюся вакантную должность (работу). По результатам проверки работодателю предъявлено предписание.»

Слово предоставляется Киселевой Е.П.: «Вопрос делегирования полномочий в деятельности руководителя важен, на мой взгляд, по ряду причин:

  • — во-первых, благодаря эффективному делегированию существенно повышается эффективность деятельности как самого руководителя, так и подчиненного,
  • — без делегирования невозможно развитие компании,
  • — эффективное делегирование влияет на формирование лояльности к компании со стороны сотрудников,
  • — делегируя полномочия, руководитель высвобождает время, которое может использовать для решения стратегических задач.

Вопрос аудитории: «Что включает в себя эффективное делегирование ?»

Киселева Е.П.: «Эффективное делегирование включает в себя:

  • — четкое формулирование перед подчиненным ЦЕЛИ, а точнее, того результата, который руководитель ожидает «на выходе»;
  • — предоставление подчиненному НЕОБХОДИМЫХ РЕСУРСОВ для выполнения поставленной задачи (информация, полномочия и пр.);
  • — осуществление КОНТРОЛЯ (в случае с делегированием руководитель, чаще всего, контролирует конечный результат, а не процесс).»

Вопрос аудитории: « Каких правил необходимо придерживаться в процессе делегирования ?»

Киселева Е.П.: « В процессе делегирования следует придерживаться следующих правил:

  • 1. Уровень сложности задачи должен соответствовать уровню компетентности подчиненного (знания, навыки, опыт). Например, сложные задачи рискованно делегировать новичку.
  • 2. В процессе делегирования (где это возможно) важно делать акцент на результате, а не на процессе.
  • 3. Руководителю необходимо обсудить с подчиненным ресурсы, необходимые для выполнения делегированной задачи.
  • 4. На начальном этапе руководителю необходимо оказывать поддержку подчиненному.
  • 5. Руководителю важно терпимо относиться к ошибкам подчиненного, которые не влияют на конечный результат.
  • 6. В процессе выполнения задачи руководителю важно поощрять инициативу подчиненного.
  • 7. Давать регулярную обратную связь подчиненному и запрашивать у него обратную связь о том, как продвигаются дела.»

Вопрос аудитории : «Какие характерные ошибки при делегировании?»:

Киселева Е.П.: «Ошибки при делегирование следующие:

Неверный выбор руководителем подчиненного, которому делегирована задача. Т.е., подчиненному не хватает знаний, опыта или мотивации для выполнения поставленной задачи.

Отсутствие со стороны руководителя контроля.

Нечетко поставлена задача подчиненному.

Подчиненному не предоставлены необходимые ресурсы для выполнения задачи (в т.ч. полномочия).»

Слово предоставляется Тарасовой Е.Ю. «Поговорим сегодня о тех опасных стрессовых ситуациях, которые очень часто встречаются в Вашей жизни, в нашем бизнесе.

Что такое опасная рискованная ситуация в предпринимательской жизни.

Это ситуации, в которых ум автоматически останавливается.

Вопрос аудитории: «Почему?»

Тарасова Е. Ю.: «Потому, что ум это механизм, и он может успешно действовать только в рутинных вещах – в том, к чему он привычен и подготовлен.

Вы не можете приучить ум к катастрофам – иначе они не назывались бы катастрофами. Если вы готовы, если вы отрепетировали, это не катастрофы.

«Катастрофа» означает, ум ничего не готов делать. Все так неожиданно, прыжок из ниоткуда – и ум уже ничего не может сделать. Он не готов к этому, не подготовлен. Он неизбежно остановиться, пока вы не начнете что- то еще, пока вы не начнете что- то к чему он привык…

Вот почему в опасностях есть тайная привлекательность, внутренне присущая привлекательность: это те моменты, когда вы находись в состоянии полной осознанности текущего момента.

Если вы гоните машину со скоростью 170 км в час, потом 180 потом 200 и выше, то возникает ситуация, когда может произойти все что угодно, а вы ничего не сможете сделать. Теперь машина действительно не управляема, она выходит из под контроля. Ум вдруг не может функционировать; он не готов к этому.

Неосознанность – это катастрофа, потому что ум отказывается работать. В таких ситуациях может помочь актерская игра, а не психология.

В чем разница ? между психологией и актерской игрой — в подходе?

Психология требует того чтобы вы поработали над собой разобрались в своей жизни, выполнили тесты, выяснили причину. Психотерапевт в изначальном смысле переводиться с английского языка как «сморчок». Потому что он заставляет человека сморщиваться до размера своих проблем. Актерская игра ничего этого не требует. Она требует только того одного осознанности момента. Тем более это легко поскольку мы по жизни всегда играем какие то ни было роли. В бизнесе, дома, на отдыхе, в компании друзей.

Приведу примеры как, выходить из положения с помощью актерской игры в нескольких ситуациях, которые возможны в предпринимательской деятельности.

Ситуация 1

Вам нужны деньги и вы идете в банк.

Анекдот

Банк — это место, где вам дадут деньги взаймы, если вы докажете свою платежеспособность – то есть, если Вы докажете что они вам вообще-то и не нужны.

Вам срочно понадобились деньги для совершения сделки. Вы идете в Банк.

Как метод приносите с собой в банк все свои документы, и отпустите на виду у всех своего юриста для оформления сделки в офис.

Ситуация 2

Вам нужно срочно сбежать либо от ненужного вам разговора, либо от ненужной вам встречи. Той встречи, которая может привести к катастрофе, и вы это понимаете.

Анекдот

В одной компании сотрудник Иванов вдруг стал уходить домой ровно в шесть вечера.

Один день, второй, третий. И тут коллеги не выдержали, возмутились: «Как ты можешь так рано уходить, когда все сидят до ночи?!» Иванов отвечает: «Ребята, вы что, у меня же отпуск»».

Вариант №1

Как метод здесь сыграть: я бегу срочно на свидание с детьми. Организовать разговор по телефону с детьми и т.п. Извините нужно срочно уйти.

Вариант №2

Сыграть разговор по телефону, что вам звонят соседи и сообщают, что у них из вашей квартиры течет вода. Вы срочно убегаете домой.

3. Ситуация №3

Работники требуют работу в пиковой ситуации когда. У Вас нет ни времени не денег. Как в театре на Таганке на гастролях в Праге.

Анекдот

Вот возьмите — ваша зарплата.

— Аффффигеееть! Дайте две!!

В данной ситуации можно разыграть такую сцену- вы давно уже об этом подумываете, и решили сократить штат, чтобы оставшимся работникам платить две зарплаты. Но кого не уточняете и уходите обдумывать данное предложение. Далее идет наблюдение, как работники будут себя вести и кого предлагать сократить. Сокращают всегда лучшего – лидера.

Ситуация 4.

Руководитель лидер в силу своего положения должен быть оптимистом, тем, кого не трогают жалобы пессимистов на свою жизнь. Например, такие ситуации возможны когда на переговорах хотят проверить ваше финансовое положение в данный момент.

Анекдот

Я заметила, что если выставить средний палец и сквозь него посмотреть на минусы окружающей жизни, то получатся плюсы!!!

Как метод здесь можно сыграть, что вы только и мечтаете как Билл Гейтц иметь у себя в особняке экраны соединенные опто-волоконным кабелем. На которых, можно воссоздать любое изображение одним нажатием клавиши. Или вы мечтаете докупить к себе в библиотеку состоящую из 14000 тыс.томов рукописи Леонардо- ДаВинчи. Или поехать в отпуск на Мальдивы со своей семьей. Организовать звонок секретарши, которая будет спрашивать, на какое число заказать вам билеты.

Ситуация№ 5

Бывает когда, Вам наоборот нужно показать, что у Вас нет денег .

Анекдот

Правильно говорят, что история повторяется. Вот, например, у меня опять нет денег…

Вариант №1

Оденьте на себя простую рубашку и брюки и приезжайте на встречу на трамвае.

Вариант №2

Попросите войти в комнату своего бухгалтера , которая проявит смекалку и скажет что на счете ноль -нет денег

Все эти сценки не требуют великий навыков игры. Они требуют спонтанности вашего решения.

Для чего нужно развивать в себе навыки игры для того чтобы в нужный момент одеть маску ту, которая вам нужна именно сейчас и снять ее когда надобность в этом отпала.»

Вопрос аудитории: «Что такое харизма?»

Тарасова Е Ю..: «Харизма это индивидуальное качество- это то что неразделимо от вас – это энергия которая у себя дома . Эту энергию как некую силу чувствует каждый когда он сталкивается с Человеком у которого есть харизма.

Если вы заметили никто и никогда не говорит о харизме толпы. Толпе не свойственна энергия как сила.

Когда мы говорим о харизматическом влиянии мы говорим о влиянии иррациональном мистическом необъяснимом.»

Вопрос аудитории: «Почему то мы знаем у кого есть харизма, но не можем дать ее определение.?»

Тарасова Е.Ю. : «Харизмой считается нечто- эфемерное- Божий дар.

Харизматический лидер отвечает четырем составляющим:

Имидж — который включает в себя не только внешность.

Харизма это безусловно – власть, власть не только над людьми но и над умами и чувствами людей, например когда мы говорим о писателях.

И конечно же харизма это хорошая актерская игра. Харизматический лидер это тот лидер который может сыграть определенный характер и роль позволяющие ему оказывать влияния на других людей.

Наконец харизматический лидер наделен чем то мистическим неопределяемым, тем что при его появлении заставляет людей испытывать какие то мистические чувства. Ощущение что при появлении человека, какая то энергетика возникает, когда он говорит от него исходит что-то.

Анекдот

Хотите полюбоваться загадочной улыбкой Моны Лизы, не посещая Лувр? Спросите у жены, куда она дела вашу зарплату…

Подавляющее число людей живет со сниженной энергетикой – они утомляются, они раздражаются они в депрессии. Они плохо себя чувствуют, вечно хотят спать и не могут обходиться без кофе., сигарет, без сильных чувств которые можно получить на футболе , от телешоу. Эти люди нуждаются во внешних источниках энергетики. Как раз в таких людях и нуждается харизматический лидер. Для него это прекрасная возможность найти таких людей, объединить и вдохновить. Что такое вдохновить – это пробудить в них энергетику. Он им делает импульс и люди испытывают всплеск своей энергетики как нечто исходящее от лидера.

Таким образом харизма легко раскладывается на составляющие. С чего начинается харизма с масштабных амбициозных целей. Поставите такую цель, поверьте в то, что вам это нужно и убедитесь сами тому насколько много у вас будет энергии. Насколько много у вас окажется необходимых навыков и умений.

Теперь поговорим, откуда проистекает эта энергия как сила. Она проистекает из любви. В любви есть своя формула состоящая из двух законов:

Закон:

Мы можем любить очень сильно только то, чего очень сильно боимся.

Анекдот:

— Я на электричку опаздываю, тут можно через поле напрямую пройти к станции?

— Можно.

— А долго идти?

— Минут двадцать. А если нарветесь на нашего быка Борьку, то и пяти минут хватит.

Мы можем любить только то, что вызывает некое напряжение, некую тревогу.

Кого обычно бояться – бояться непредсказуемого. Непредсказуемость одна из черт тех объектов, которые вызывают большую любовь.

Харизматическим лидерам свойственно менять роли по синусоиде, причем не плавной, а рванной. Не знаешь в какой момент у него и как измениться настроение, цели, придет он работу или не придет.

Для чего нужно быть непредсказуемым для того чтобы не попасть под манипуляцию со стороны подчиненных. Импульс в определенный момент от них и ваш ответ на этот импульс. Вы сами подставляетесь под манипуляцию.

Пример как приручают дельфинов в дельфинарии:

В дельфинарии работает тренер со свистком. По его сигналу три дельфина прыгают в колечко. У него в руках три селедки. По идее три прыгнули, три прыгнули правильно. Он должен каждому по селедке и он делает следующее. Подплывают три дельфина и он одному в пасть две селедки, другому одну и третьему ничего. Он ему пи- пи – а он ему свистком отвечает и они уплыли. В следующий раз прыгнули дельфины он одному одну селедку , другому ничего , а третьему остальные две или всем по одной. Или подплывает дельфин, который вообще не участвовал в прыжках он ему раз и отдал все селедки. А тот, кто прыгал ни одной.

Когда у тренера спросили почему он так поступает .

Он ответил что дельфины они мыслящие существа. Они как- нибудь, у себя под водой соберутся и когда приедет новое пополнение им скажут, хотите аттракцион который называется «дрессированные люди». Видишь человек со свистком, сейчас я сделаю, так что он мне даст селедку. Дельфин в кольцо прыгает- человек ему раз дает селедку.

-Ну и как?,- и молодой дельфин

– ну ты крут, год дрессировал.

Я конечно утрирую.

— Но даже не это страшно, говорит тренер.

— Страшно другое, если я буду давать селедку за каждый прыжок они будут прыгать круглосуточно. И я должен буду давать им селедку. Потому что если я перестану давать селедку, они перестанут прыгать совсем. Я не должен их прыжки ставить в полную зависимость от вознаграждения. Потому что они тогда будут решать за меня, когда им прыгать. Когда он нажрется он не прыгнет, скажет — а чего я сыт. И я не смогу ими управлять.

Важнейший принцип управления, это произвольное поощрение и произвольное наказание

Приходит подчиненный и говорит я перевыполнил план на 10 процентов. На тебе премию в размере 10 процентов. В другой раз пришел перевыполнил план на 20 процентов – на тебе премию 20 процентов .

Это уже язык проблем – когда подчиненный приходит и говорит плати премию за его добросовестную работу. Когда каждый раз подчиненный приходит и говорит – дай селедку- дай селедку.

А верх цинизма поощрять за ошибки наказывать за заслуги.

Приходит подчиненный говорит я перевыполнил план на 10 процентов. А ты ему говоришь ты перевыполнил план всего на 10 процентов и ты этим гордишься и ты считаешь что это прогресс, разве так работают и ты начинаешь его отчитывать.

Приходит другой подчиненный и говорит тебе. Ты знаешь я так ошибся я совершил такую ошибку в результате наш ключевой клиент ушел к конкурентам и ты его поощряешь. Как его вознаградить – направить на тренинг, назначить на высшую должность потому что он уже знает как не надо делать, я т.е руководитель за его обучение заплатил недополучением прибыли или словом подбодрить ,поощрить, поддержать.

Харизма крепнет от нестандартного поступка.

Иногда нужно поощрять за ошибки, если человек вынес урок.

Поступать надо не стандартно, не становиться роботом: за достижения поощрять, а за проступки наказывать. Слушать надо свою- совесть.

В другой раз за незначительный проступок этого же человека наказать по всей строгости даже жестоко. И сказать, что он урока не вынес, поэтому его наказывают так жестоко.

Фишка в непредсказуемости:

Менять роли и менять синус контакт.

Человек который говорил :

— мы тебя не больно зарежем чик и ты уже на небесах

абсолютно тихим и ласковым голосом с улыбкой, но страшные вещи. Другой вариант говорить, сообщать о радостном известии с лицом мрачнее тучи. Умение говорить сквозь зубы о хорошем и с улыбкой о плохом , что это дает:

Человек по разным каналам коммуникации отслеживает вербалику и невербалику и если они не соответствуют друг другу человек погружается в состояние кролика. Он попадает в зависимость.

Высший пилотаж этого искусства говорить о хорошем грустно и о плохом с улыбкой попеременно в ходе одной беседы.

Анекдот

Если женщина хочет светлого будущего, ей стоит избегать мужчин с темным прошлым.

Таким разговором славился Сталин . Однажды он спросил Любовь Орлову:

-Вас муж не обижает,

-Нет товарищ Сталин, не обижает

-Если будет обижать вы нам скажите мы его повысим.

И все это он говорит с угрозой

А муж Любови Орловой Александров, хотел тоже вступить в разговор

-Простите за что вы меня поощрите

За шею товарищ Александров с улыбкой отвечает Сталин.

Просто непредсказуемость не работает . Нужно включить еще и вторую необходимую составляющую для формирования любви к себе как к руководителю.

Вторая составляющая формулы любви -это потребность в заботе.

Харизматический лидер должен уметь вызывать заботу о себе…

Мужчина может продемонстрировать и показать потребность в заботе. Каждый мужчина может например болеть в воскресенье утром и в субботу . Нужно направить к себе заботу хотя бы звонок от подчиненных, которые спрашивают о вашем здоровье.

Руководитель может забывать пообедать чтобы подчиненные звали приносили обед. Можно что-то коллекционировать, чтобы подчиненные привозили тебе подарки сувениры и помнили об этом. Так формируется привязанность. О некоторых вещах надо уметь просить не в службу, а в дружбу. Т.е то что подчиненный должен сделать ты говоришь мне это очень важно не мог бы ты это сделать как акт заботы о вас. Это другая процедура она ведет к укреплению отношений.

Бизнес в России персонифицирован и все что относиться к конкретной компании и к человек который ею управляет это почти одно и то же и поэтому заботу о состоянии рабочих мест о состоянии офиса можно отнести к категории заботы о вас. Потому что и у фирмы и у брэнда есть тоже харизма. Чем больше заботишься- тем больше любишь. Чем больше любишь — тем больше заботишься и что здесь раньше было яйцо или курица понять невозможно.

Только одна потребность в заботе может со временем вызвать раздражение. Одна только непредсказуемость может вызвать ощущение ,что вы самодур.

Поэтому две эти вещи непредсказуемость и забота должны быть вместе и это является формулой любви к руководителю. Т.е его силой которая составляет его харизму.

Анекдот

Мужчина уже наполовину влюблен в любую женщину, которая слушает, как он говорит.

Если ты что-то любишь — отпусти, если это твоё — оно к тебе вернется!

Фото с мероприятия

 

Подробности

Дата:
29.06.2011

Организатор

Бизнес Клуб
Телефон:
+ 7 918 048 45 59
Электронная почта:
bizsov@mail.ru
Веб-сайт:
http://biznes93.ru

Место проведения

Ресторан «Fame»